FIETS-methode: Als bedrijf omgaan met trends en ontwikkelingen.

Inleiding

Als ondernemer vind je jezelf in een omgeving die steeds veranderd. Verschillende trends en ontwikkelingen in de markt kunnen de ‘rules of the game’ beinvloeden. Het is niet noodzakelijk om op elke trend of ontwikkeling in te spelen. Echter is er wel het gevaar dat een trend of ontwikkeling voorkomt die uw omgeving sterk beïnvloed. U zou dan moeten innoveren.

Er zijn verschillende voorbeelden van organisaties die abrupte wijzigingen moesten doorvoeren omdat zij niets met een bepaalde trend of ontwikkeling deden. Kijk bijvoorbeeld naar een aantal telecomproviders in Nederland. De ontwikkeling dat smartphone-gebruikers steeds meer (gratis) berichten gingen versturen via mobiel internet (Whatsapp, Blackberry Messenger etc.) zat er al een tijdje aan te komen. Als een kat in het nauw die nare sprongen maakt, hebben deze creativiteit-arme providers vlug hun abonnementen omgegooid. Eindstand: ze zijn weer teruggegaan naar het primitieve betalen voor MB’s. Het was voor de providers en gebruikers beter geweest als er van tevoren een oplossing bedacht werd waar iedereen tevreden mee kon zijn en er juist geprofiteerd kon worden van de trend.

In dit artikel wordt een tool uitgelegd hoe een ondernemer of bedrijf zich kan voorbereiden op komende trends en ontwikkelingen. Een trend of ontwikkeling kan een kans of bedreiging zijn. Om hier op de gewenste manier in te spelen moeten wel de juiste middelen aanwezig zijn. Deze en andere onderwerpen worden in dit artikel besproken, Let’s go!

Ik hoop dat u wat aan deze theorie heeft. Succes!

Indeling:

  • Verandering: Trends en ontwikkelingen
  • Introductie FIETS-methode
  • Aanpak FIETS-methode
  • Overzicht

Verandering: Trends en ontwikkelingen

Vrijwel iedere organisatie heeft te maken met veranderingen in de bedrijfstak waar die zich bevindt. Het kunnen veranderingen zijn in:

  • het aantal aanbieders en afnemers;
  • verandering in logistiek;
  • verandering in informatievoorziening;
  • verandering in de benadering van de afnemer;
  • veranderingen in prijs;
  • veranderingen in het product.

Er zijn nog veel meer soorten veranderingen op te noemen waar een organisatie vroeg of laat mee te maken krijgt.

Deze veranderingen worden ook wel trends of ontwikkelingen in een bepaalde markt genoemd. Deze trends of ontwikkelingen ontstaan als een grote groep deelnemers in een bepaalde markt gedrag vertoond die een redelijke tot grote invloed op de markt uitoefent.

Interpretatie van een trend of ontwikkeling

Trend 1. Zo is de huidige trend in de detailhandel bijvoorbeeld dat de klant steeds mondiger wordt. Er is tegenwoordig geen sprake meer van een sellersmarket maar van een buyersmarket. De klant heeft meer invloed gekregen en het assortiment moet zo veel mogelijk aangepast worden aan de wensen van de klant.

Trend 2. Een ander voorbeeld van een trend is te zien op de markt voor mobiele telefonie. Steeds meer mensen stappen over van een ‘normaal’ telefoontje naar een smartphone.

Zo is het voor een bedrijf in de detailhandel bijvoorbeeld zowel een kans als een bedreiging, geformuleerd in Trend 1:

Kans: Tevredenheid bij de klant bij het aanpassen van het assortiment op zijn wensen en behoeften.

Bedreiging: Afkeer van de klant als het assortiment en de producteigenschappen niet passen bij de wensen en behoeften van de klant.

Een winkel voor mobiele telefoons kan Trend 2 op zijn markt als volgt interpreteren in kansen en bedreigingen:

Kans: Afnemers zijn steeds meer geïnteresseerd in smartphones die een hogere verkoopprijs hebben en een duurder abonnement vereisen.

Bedreiging: Door de bovengenoemde trend zal de verkoop van normale mobiele telefoons in mijn winkel dalen.

Het is niet noodzakelijk dat een organisatie iedere trend grondig onderzoekt en daar een strategie voor uitwerkt om op in te spelen. Echter als een organisatie succesvol wil blijven in de toekomst en in de markt waarin zij speelt een aanzienlijke positie wil behouden of verkrijgen, is het toch noodzakelijk om trends te analyseren. Iedere trend kan gezien worden als kans of bedreiging. Het is daarom verstandig om als organisatie een opsomming te maken van trends die de markt ,waarin zij zich bevinden, kunnen beïnvloeden.

Analyse competenties en middelen

De analyse van de organisatie hoeft niet net zo grondig te zijn als in een marketingplan. De focus ligt hier op de competenties die de organisatie bezit. Competenties kunnen in een organisatie op verschillende facetten aanwezig zijn:

  • Bedrijfsambitie
  • Vakbekwaamheid
  • Innovatiekracht
  • Proces exclusiviteit
  • Concurrentiekracht
  • Organisatievermogen
  • Onderscheidend vermogen

Alle kern- en normale competenties die aanwezig zijn in de organisatie moeten worden opgesomd en geformuleerd.

Daarnaast moeten alle in de organisatie aanwezige middelen ook worden opgesomd. Om de aanwezige competenties makkelijker te kunnen vinden kun je kijken naar de sterkten die de organisatie heeft.

Dit zal een lastig/lastig gedeelte worden. Er moet onderzocht worden welke competenties er in de branche mogelijk en aanwezig zijn en nog niet aanwezig zijn in de organisatie. Enkele voorbeelden zijn:

  • Bepaalde Know-how die in een ander bedrijf aanwezig is en in uw bedrijf niet.
  • Bepaalde specifieke kennis die wel bij anderen maar niet bij uw bedrijf aanwezig is.
  • Snelheid bij het verwerven van een product of dienst dat bij een ander bedrijf sneller gaat dan bij uw bedrijf.
  • Een bepaalde handeling die een ander bedrijf wel kan uitvoeren en uw bedrijf niet.

Zo zijn er nog meer competenties op te noemen en te vinden. Deze competenties die bij uw bedrijf ontbreken, relevant of niet, moeten ook worden opgesomd.

Hetzelfde wordt gedaan bij de middelen. Welke middelen zijn er in andere bedrijven in uw branche aanwezig, die in uw eigen organisatie niet aanwezig zijn? Dit kunnen middelen zijn in de vorm van:

  • Personeel (human capital)
  • Productiemiddelen
  • Logistieke voordelen
  • Samenwerkingsverbanden met andere partijen

Er zijn meer soorten middelen op te noemen. Deze gevonden niet-aanwezige middelen , relevant of niet relevant, worden ook opgesomd.

De FIETS-methode

Hierbij wordt de FIETS-methode geïntroduceerd. De letters FIETS staan voor:

Formuleren van trends en ontwikkelingen.

Intern zoeken naar de aanwezige competenties en middelen.

Extern kijken naar de afwezige competenties en middelen.

Trends en ontwikkelingen interpreteren in kansen of bedreiging.

Strategische issues opsommen.

FIETS-Matrix

De FIETS-matrix

Om een FIETS-matrix te kunnen invullen is de volgende informatie nodig:

  • Opsomming van Trends;
  • Opsomming van Aanwezige competenties;
  • Opsomming van Afwezige competenties;
  • Opsomming van Aanwezige middelen;
  • Opsomming van Afwezige middelen.

Aanpak FIETS-methode

1. Formulering van trends en ontwikkelingen

Om het overzichtelijk te houden worden de veranderingen in de omgeving van de organisatie geformuleerd in trends en ontwikkelingen. Formuleer elke trend of ontwikkeling kort en bondig zodat er uiteindelijk een overzichtelijke lijst te zien is (zie tabel). Let op! De interpretatie per trend of ontwikkeling en of er sprake is van een kans of bedreiging vindt pas 3 stappen later plaats.

Interpretatie trends in kansen of bedreigingen

Formuleren van trends en ontwikkelingen

2. Intern zoeken naar aanwezige competenties en middelen

Op dezelfde manier als de formulering van de trends en ontwikkelingen moet er een opsomming worden gemaakt van de aanwezige competenties en middelen.

Een goed hulpmiddel dat gebruikt kan worden om de aanwezige competenties en middelen in een organisatie te vinden is de Value Chain van Michael Porter.

Value chain van Michael Porter

De value chain van Porter

Het model is bedoelt om de activiteiten van de onderneming in kaart te brengen die waarde en concurrentievoordeel creëren. Er kan per activiteit gekeken worden welke middelen en competenties er op dat gebied aanwezig zijn. Als de activiteiten die in het model van Porter genoemd worden, stuk voor stuk nagelopen worden gaat het vinden van aanwezige competenties en middelen gestructureerd.

Competenties

Het is de bedoeling dat alleen de competenties worden opgesomd die gebruikt kunnen worden in het bedrijf. Competenties als: ‘Het bedrijf heeft een goed zaalvoetbalelftal” moeten niet worden geformuleerd.

Echter kunnen competenties die op het eerste gezicht niet relevant lijken, maar wel bruikbaar zijn, geformuleerd worden. Als er bijvoorbeeld in een ambachtelijke bakkerij een medewerker is die veel kennis heeft van Google Adwords lijkt het in eerste instantie niet bij de branche te passen maar is het zeker wel de moeite waard om aan de opsomming toe te voegen. Er zijn dus geen duidelijke regels bij het opsommen van competenties.

Een gezond verstand is vrijwel het enige vereiste voor een gezonde opsomming van aanwezige competenties.

Middelen

In een organisatie zijn er veel hulpmiddelen beschikbaar. Denk aan machines, kantoorartikelen, facilitaire voorzieningen, noem het maar op. Echter wordt er hier alleen gekeken naar middelen die:

  • Iets bijdragen of iets bij zouden kunnen dragen aan het product of de dienst die de organisatie levert.
  • Het personeel ondersteund bij het uitvoeren van werkzaamheden.
  • Middelen die voor klanten een bepaalde waarde vervullen (denk aan klantenservice).

Als de Valuechain van Porter erbij wordt gehouden, kan er per activiteit gekeken worden welke middelen daar beschikbaar voor zijn. Lang niet alle middelen zijn relevant om op te sommen. Echter middelen die in eerste instantie niet relevant lijken, kunnen wel bij uzelf een lampje laten branden, waardoor het wel eens nuttig en zeker de moeite waard zal zijn om aan de opsomming toe te voegen.

3. Extern zoeken naar afwezige middelen en competenties

In deze stap wordt er vooral gekeken buiten de organisatie. Onderzoek de markt en neem een aantal concurrenten eens flink onder de loep. Zoek naar middelen die de concurrentie gebruikt om hun product of dienst te vervaardigen. Onderzoek de mensen die bij andere bedrijven in uw branche rondlopen. Organiseer bijvoorbeeld een borrel samen met concurrerende bedrijven waarbij er zoveel mogelijk werknemers uitgenodigd worden en er op de avond zoveel mogelijk informatie uitgewisseld wordt. Op deze en vele andere manieren kunt u inzicht krijgen in de eigenschappen en competenties van de mensen die werken bij de organisaties in uw branche.

De omgeving houdt hier dus in:

  • De concurrentie
  • De bedrijfstak/ de markt

Kijken naar de concurrentie

Als de concurrentie onderzocht wordt kan er per eigenschap gekeken worden hoe het er daar voor staat. De meest efficiënte manier is door de eigenschappen in categorieën te delen en per eigenschap te onderzoeken welke middelen en competenties de concurrentie daarvoor heeft. Ook is het handig om alvast aan te geven hoe relevant die bepaalde eigenschap is. De volgende tabel kan ingevuld worden om de middelen en competenties bij de concurrentie te onderzoeken:

Relevantie (ja/nee/misschien) Aanwezig bij concurrent A Aanwezig bij concurrent B
Innovatie
Technologie misschien nee etc.
R&D nee nee
Productie
Productiemiddelen nee nee
Personeel misschien nee
Financiering
Cashflow ja misschien
Kostenvoordelen ja ja
Management
Kennis ja ja
Flexibiliteit misschien nee
Leiderschap ja ja
Marketing en marktpositie
Productkwaliteit ja nee
Marktkennis ja ja
Relatie distribuanten ja ja
Verkoopbevordering ja nee
Service ja ja
Groot marktaandeel nee ja
Merktrouw nee nee
Merkbekendheid ja ja

Het bovenstaande tabel is slechts een voorbeeld van een algemeen bedrijf. Het is de bedoeling dat je als organisatie de eigenschappen zo specifiek mogelijk maakt. Als kapperszaak noem je bijvoorbeeld ook ‘merk producten’ onder categorie ‘productie’ en als werving en selectie bureau noem je bijvoorbeeld de kanalen op waar u vacatures plaatst.

Het uiteindelijke doel van deze stap is dat er middelen en competenties gevonden worden die in de eigen organisatie niet aanwezig zijn. Het is niet de bedoeling dat elk ontbrekend middel of competentie aanwezig moet zijn in de organisatie.

Kijken naar de bedrijfstak / de markt

Afwezige middelen en competenties die de concurrentie ook niet heeft, zijn in de bedrijfstak eigenlijk een soort van onzichtbaar. Bruikbare competenties en middelen kunnen daadwerkelijk aanwezig zijn maar misschien nog niet ingezet worden door de spelers in de markt. Denk bijvoorbeeld aan Samsung die aan de technologie werkt om een geurtelevisie te maken. Omdat de markt er nog niet klaar voor is en de concurrentie de middelen en competenties niet heeft lijken die niet te bestaan, maar de middelen en competenties zijn daadwerkelijk aanwezig.

Samsung GeurTV artikel

Het voordeel van het zoeken naar ‘onzichtbare’ competenties en middelen is, dat als ze eenmaal verkregen zijn, het de organisatie een voorsprong geeft op de concurrentie.

Er is helaas geen theorie of model voor het zoeken naar onzichtbare afwezige middelen en competenties. Om deze te vinden komt het vooral op creativiteit aan, bijvoorbeeld door middel van (wetenschappelijk) onderzoek, brainstormsessies of simpelweg een idee dat zomaar uit de lucht komt vallen.

Formulering aanwezige en afwezige competenties en middelen.

Na de analyse volgt een formulering in de vorm van een opsomming van:

  • Aanwezige competenties;
  • Afwezige competenties;
  • Aanwezige middelen;
  • Afwezige middelen;

Aanwezige en afwezige competenties en middelen

Maak per categorie een korte formulering van elk gevonden onderwerp.

4. Trends en ontwikkeligen intepreteren in kansen en bedreigingen

Per trend wordt er vanuit het standpunt van de organisatie gekeken of het voor de toekomst een kans of een bedreiging is. Omdat nu bekend is welke competenties en middelen aanwezig zijn in de organisatie en welke afwezig, kan dit per trend nog beter beoordeeld worden.

Definitie kansen en bedreigingen:

Voor de duidelijkheid worden de begrippen kansen en bedreigingen nog even duidelijk gedefinieerd.

Verschil kans en bedreiging

Verschil kansen en strategieen

Met de opsomming van trends

De opsomming van trends is in de eerste stap al gemaakt. Aan de hand van de voorgaande stappen kan er nu per trend goed beoordeeld worden als er sprake is van een kans of bedreiging per trend. Simpel gezegd: Trends worden omgezet in kansen en bedreigingen. Er wordt een voorbeeld gegeven van hoe dit in zijn werk gaat.

Voorbeeld van een onderneming met een klein winkeltje dat mobiele telefoons en abonnementen verkoopt:

– De trends zijn opgezocht en geformuleerd.

– Intern is er al geanalyseerd welke competenties en middelen er aanwezig zijn.

– Extern is er geanalyseerd welke competenties en middelen er mogelijk zijn en nog niet in de onderneming aanwezig zijn.

Formulering trends en ontwikkelingen

De ondernemer heeft goed naar de opsomming van aanwezige/afwezige competenties/middelen gekeken. Per trend/ontwikkeling wordt toegelicht waarom de ondernemer deze interpretaties heeft gegeven:

Trend 1:

Voor de ondernemer is deze trend een bedreiging omdat zijn assortiment vooral bestaat uit goedkope ‘normale’ mobiele telefoons. Hij heeft geen gegevens (afwezig middel) en kapitaal (afwezig middel) om grootschalig smartphones voor een goede prijs in te kopen. Ook is de ondernemer niet al te handelsbekwaam betreft het sluiten van overeenkomsten en lange termijn afspraken met leveranciers (afwezige competentie). Echter heeft de ondernemer wel veel verstand van verschillende specificaties en configuraties van smartphones (aanwezige competentie).

Trend 2:

Voor de ondernemer is deze trend neutraal omdat de abonnementen automatisch door de providers worden aangepast. De ondernemer heeft daarbij veel kennis over abonnementen (aanwezige competentie) en veel gegevens van klanten over behoeften en wensen van klanten bij een abonnement (aanwezig middel). Echter worden de nieuwe abonnementen vooral gekoppeld aan smartphones, hetgeen dat niet sterk aanwezig is in het assortiment van de ondernemer (afwezig middel)[1].

De ondernemer interpreteert deze trend als neutraal omdat het ontbrekende middel de kans opheft (bij ongewijzigd beleid is het een zwakte).

Trend 3:

De trend dat er steeds meer providers toetreden die het goedkoper maken om te bellen in het buitenland is slechts een bedreiging voor de providers, niet voor de retailers. De ondernemer heeft veel verstand van abonnementen (aanwezige competentie) en heeft abonnementen van veel verschillende providers in het assortiment (aanwezig middel). Daarbij kan bellen in het buitenland ook met normale telefoons, die sterk aanwezig zijn in het assortiment (aanwezig middel).

Trend 4:

De ondernemer heeft geen webshop (afwezig middel) en verder weinig verstand van internet en e-commerce (afwezige competentie). Het is voor de onderneming dus een bedreiging als deze trend zich in de toekomst voort blijft zetten.

Trend 5:

De ondernemer heeft geen huistelefoons in het assortiment (afwezig middel). Gelukkig is dat voor deze trend niet nodig. De ondernemer heeft veel gegevens (aanwezig middel) en verstand (aanwezige competentie) van verschillende abonnementen. Dat steeds meer starters de mobiele telefoon verkiezen boven de vaste huistelefoon werkt dus alleen maar naar de ondernemer toe.

Trend 6:

Toestellen met IOS en Android zijn vooral smartphones. De ondernemer heeft zeer weinig smartphones in het assortiment en kan dus vrijwel niet in de stijgende behoefte naar die twee besturingssystemen van de afnemer voorzien (afwezig middel). De ondernemer heeft wel veel verstand van smartphones en de besturingssystemen ervoor (aanwezige competentie)[2].

5. Strategische issues/opties opsporen na het invullen van de FIETS-matrix

Het invullen van de FIETS-Matrix om daar strategische opties/issues uit te halen is de laatste stap. De ondernemer van het eerdergenoemde voorbeeld vult de matrix voor zijn winkel als volgt in:


[1] Normaal gesproken zijn de smartphones de producten die de ondernemer verkoopt en geen middel. Echter wordt de smartphone hier gezien als middel om een abonnement aan te koppelen. Aangezien smartphone te weinig aanwezig zijn in het assortiment van de ondernemer wordt hier gesproken van een afwezig middel.

[2] Afwezig middel in combinatie met de afwezigheid van een voldoende assortiment aan smartphones

FIETS-Matrix ingevuld

Als de FIETS-Matrix is ingevuld ontstaat er een overzicht van wat de onderneming moet doen om op basis van een bepaalde trend te innoveren. In de sector ‘Fietsen’ kan een innovatie gevonden worden die het dichtst bij de hand ligt. Bij de sectoren ‘Geleerd te fietsen, fiets nog kopen’ en ‘Fiets gekocht, nog leren fietsen’ moet de onderneming bepaalde competenties of middelen aantrekken om een innovatie op dat kansgebied te doen. In de sector ‘Fiets kopen en leren fietsen’ ligt een innovatie die het verst weg is voor de onderneming. Er zullen nieuwe middelen en soorten kennis aangetrokken moeten worden om een innovatie te doen in die richting.

Per K, B, of N kan de ondernemer een strategische issue of optie formuleren. Dit kan hij doen door verschillende punten uit de matrix samen te voegen. Als er bijvoorbeeld gekeken wordt naar B3 kun je daar de volgende strategische issue uit formuleren:

  1. Door meer smartphones aan het assortiment toe te voegen, kan er met behulp van de aanwezige kennis over deze smartphones en besturingsstystemen ingespeeld worden op de behoeften en wensen van de afnemers naar deze besturingssystemen.

(Een afwezige competentie is handelsbekwaamheid met leveranciers. Het is verstandig om eerst aan die competentie te werken omdat die nodig is om de bovengenoemde strategische optie uit te voeren).

Er is hier een zeer simpel voorbeeld gegeven. De innovaties die uit deze matrix te halen zijn zien er zeker niet baanbrekend uit. Het recept voor een baanbrekende innovatie is het zoeken naar ‘onzichtbare’ middelen en competenties in de markt/bedrijfstak. Zo kunnen er innovaties geformuleerd worden die in eerste instantie niet voor de hand liggend waren en meer exclusief zijn ten opzichte van de concurrentie.

Overzicht

Hier nogmaals overzichtelijk de stappen bij de FIETS-Methode

  1. Formuleren en opsommen van trends.
  2. Intern zoeken naar de aanwezige middelen en competenties.
  3. Extern zoeken naar afwezige middelen en competenties.
  4. Trends interpreteren in kansen of bedreigingen.
  5. Strategische issues of opties formuleren en opsommen.

Gebruikte literatuur:

Boek: Innoveren en excelleren – Jan van der Linden

Boek: Strategische Marketingplanning – Karel Jan Alsem


[1] Innoveren en Excelleren – Jan van der Linden

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit /  Bijwerken )

Google photo

Je reageert onder je Google account. Log uit /  Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit /  Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit /  Bijwerken )

Verbinden met %s

Deze site gebruikt Akismet om spam te bestrijden. Ontdek hoe de data van je reactie verwerkt wordt.

%d bloggers liken dit: