Kerncompetenties: Een sleutel tot succes

Deskundigheid, geschiktheid, bevoegdheid tot handelen of oordelen. Op die manier definieert de dikke van Dale het woord competentie. Iedere onderneming beschikt over een of meerdere competenties. Deze kunnen in apparatuur, informatie, menselijke handelingen of in andere vormen aanwezig zijn. Echter nemen wij hier het begrip ‘ Kerncompetentie ’ onder de loep. Wat is een kerncompetentie? Waarom kerncompetenties van competenties worden onderscheiden en hoe een onderneming er mee om moet gaan wordt hier besproken.

• Kerncompetenties zijn de toegangswegen naar toekomstige mogelijkheden
• De voorwaarden van een kerncompetentie
• De strijd om competenties
• Slot
• Bron

Als bedrijf succesvol zijn door te investeren in kerncompetenties

Kerncompetenties zijn de wegen naar toekomstie mogelijkheden.

Een bedrijf dat in de toekomst grote winsten wilt behalen moet competenties ontwikkelen die in de toekomst grote bijdrages leveren aan wat voor de consument waarde vertegenwoordigt. Bedrijven die de nodige competenties niet ontwikkelen lopen grote kans dat anderen hun plaats op de markten in de toekomst innemen.

Kerncompetenties van FC Barcelona

Neem een voorbeeld aan de twee grootste voetbalclubs ter wereld Real Madrid en FC Barcelona. Beide voetbalclubs hebben de afgelopen 5 jaar miljoenen geïnvesteerd en daarmee een aanzienlijke schulden opgebouwd (in 2011: Real Madrid 244,5 miljoen en Barcelona 552 miljoen). Als even de financiële situatie wordt weggelaten en alleen naar de voetbalprestaties wordt gekeken is FC Barcelona de afgelopen 5 jaar meer succesvol geweest dan Real Madrid. FC Barcelona investeert veel meer in de kerncompetentie , de tactiek van het voetbal (complexen voor de jeugdopleiding, scouting, training etc.) dan Real Madrid dat ieder jaar de sterspelers van het moment wegkoopt. De reden dat FC Barcelona de afgelopen 5 jaar veel succesvoller is geweest dan Real Madrid is omdat zij zich focussen op de kerncompetentie en niet op het eindproduct. De investering in de kerncompetentie van FC Barcelona hoeft maar een keer plaats te vinden, terwijl Real Madrid ieder seizoen de strategie moet aanpassen op basis van de prestaties van beste spelers van het moment. Er is in de afgelopen 5 jaar bij Real Madrid dus niets opgebouwd. Welke spelers of coaches er in de toekomst ook komen bij FC Barcelona, de kerncompetentie van de club zorgt ervoor dat zij niet afhankelijk zijn van die spelers of coaches.

Zo is het in het bedrijfsleven ook. Met een kerncompetentie ,die een onderneming boven de concurrentie doet uitsteken, kan er op het moment en in de toekomst een groot voordeel mee behaald worden. Het is ook zo dat er met een kerncompetentie meerdere producten gemaakt kunnen worden. Het is voor een winkel beter zich te verdiepen in het presenteren en verkopen van producten (Retailmarketing) dan zich te storten op specifieke producten in het assortiment. Een winkelier met een goede winkelformule als kerncompetentie is in de toekomst niet afhankelijk van zijn producten en leveranciers maar kan zelf bepalen wat hij wilt verkopen, met succes.

Het is dus belangrijk om naast het eindproduct ook goed te kijken naar de kerncompetenties.

Het spel van FC Barcelona, waar jaren aan gewerkt is, werp nu zijn vruchten af.

De voorwaarden van een kerncompetentie.

Een competentie is een kerncompetentie als die aan de volgende drie voorwaarden voldoet.

1. Waarde voor de consument

Een kerncompetentie moet een onevenredig grote bijdrage leveren aan de gepercipieerde waarde van een product voor de consument. Het onderscheid tussen kern- en niet-kerncompetenties berust gedeeltelijk op een onderscheid tussen benefits en core-benefits van een product voor een consument.

Consumenten hebben verschillende wensen die zij in de core-benefit van een product zoeken zoals prestaties, specificaties, gemak, hulpmiddelen of bevrediging.

Een kerncompetentie kan ook een verzameling kostenvoordelen zijn die uiteindelijk voortvloeien tot voordelen voor de klant. Voorbeelden hiervan zijn de winkelformules van de discounters Aldi, Lidl en Action. (Operational Excellence)

2. Onderscheid van de concurrent.

Om als kerncompetentie aangemerkt te worden moet een capaciteit ook uniek zijn ten opzichte van de concurrentie. Dit betekend niet dat een competentie om als ‘kern’ gekwalificeerd te worden alleen bij 1 bedrijf mag voorkomen, maar het betekent wel dat een capaciteit die overal in de bedrijfstak voorkomt niet als ‘kern’ gedefinieerd kan worden.

Het heeft weinig zin om een competentie als ‘kern’ te definiëren als die gemakkelijk geïmiteerd kan worden door concurrenten.

Het concern Inditex, bekend van het kledingmerk en winkelketen Zara, is niet succesvol door de kleding die ze ontwerpen en fabriceren. Zara heeft de kracht om snel en succesvol op de nieuwste trends van mode te reageren. De kerncompetenties zitten daarom niet slechts in het ontwerpen van kleding. Zara heeft de kerncompetenties om:

– Nieuwe producten te ontwikkelen/ontwerpen

– Produceren met een kosten- en kwaliteitsniveau van wereldklasse

– Te beschikken over een uitgebreide distributie, marketing-, en service-infrastructuur.

Kortom; Zara kan goed uitvinden, maken en leveren, een combinatie van die drie is een kerncompetentie dat wel degelijk moeilijk voor de concurrentie is om te imiteren.

3. Uitbreidbaarheid.

Een kerncompetentie is pas echt kern- wanneer het de basis vormt voor de entree op nieuwe productmarkten. Je kan het begrip flexibiliteit erbij betrekken als het gaat om de beschrijving van uitbreidbaarheid van een kerncompetentie. Hiermee bedoel ik dat je moet kijken wat er met de kerncompetentie allemaal bereikt kan worden en welke producten de onderneming kan produceren met die enkele kerncompetentie.

Samsung heeft onder andere als kerncompetentie verdieping in de LCD-technologie. Vanuit die kerncompetentie kan het een breed scala aan producten ontwikkelen zoals LCD-televisies, smartphones en tablets. De kerncompetentie op het gebied van LCD van Samsung is zelfs zo goed dat het de basis vormt van producten van concurrenten. Apple voorziet de iPad 2 met de PLS LCD technologie van Samsung. De ontwikkeling van deze kerncompetentie geeft Samsung dus ook meer macht ten opzichte van de concurrentie, maar dat is weer een ander onderwerp.

Drie kritieke punten die een competentie een kerncompetentie maken.

De strijd om competenties

Hierboven heb ik onderbouwd waarom het nuttig is om te investeren in en ontwikkelen van competenties. Op lange termijn is het zelfs beter voor een bedrijf om te investeren kerncompetenties dan slechts in middelen die alleen gericht zijn op het krijgen van marktaandeel.

De strijd om competenties vindt plaats op vier niveaus:

Niveau 1: Ontwikkelen en verwerven van benodigde vaardigheden en technologieën.

Niveau 2: Het samenstellen van competenties.

Niveau 3: Verwerven van marktaandeel van kernproducten.

Niveau 4: Het verwerven van marktaandeel van eindproducten.

In veel lesboeken en bij veel managers gaat de aandacht alleen maar naar het verwerven van marktaandeel van eindproducten (niveau 4). Echter wordt de strijd om marktaandeel van de eindproducten vooral gestreden in de niveaus 1 tot en met 3. Omdat niveau 4 een onderwerp is dat niet veel over kerncompetenties gaat worden hier alleen de niveaus 1 tot en met 3 besproken.

Niveau 1: Ontwikkelen en verwerven van benodigde vaardigheden en technologieën.

Het doel van de strijd op niveau 1 is om de vaardigheden of technologieën waaruit een bepaalde kerncompetentie is samengesteld, te verwerven of te ontwikkelen. Deze strijd speelt zich af op de markten voor technologieën, talenten, alliantiepartners, en intellectueeleigendomsrechten.

Een bedrijf dat van plan is zijn kerncompetenties op nieuwe gebieden te bouwen kan overwegen betrekkingen met andere partijen aan te gaan. Het is meestal zelfs verstandiger om een joint venture te vormen met een bedrijf dat competenties bezit die voor jou als bedrijf zelf te moeilijk zijn om te ontwikkelen. In een joint venture krijg je als partij ook de kans om te leren van je partner over een bepaalde competentie.

Een joint venture vormen is slechts een vorm van het ontwikkelen en verwerven van benodigde vaardigheden en technologieën. Er zijn vele andere manieren om de benodigde competenties te verwerven.

Niveau 2: Het samenstellen van competenties

Een portfolio van afzonderlijke vaardigheden maakt nog geen competentie. Het kritieke punt is het vermogen een grote verscheidenheid aan ongelijksoortige vaardigheden en technologieën tot een harmonisch geheel te smeden.

Veel bedrijven hebben moeilijkheden ondervonden bij het vermengen van alle stromen van wetenschap en technologieën die zij uit hun verleden hebben meegekregen, tot nieuwe competenties van een hogere orde.

In dit stadium van de opbouw van competenties wordt hefboomwerking niet verkregen door van anderen te lenen, maar door een bestaande competentie opnieuw te gebruiken voor andere toepassingen. Neem bijvoorbeeld de autofabrikant Volkswagen die voor verschillende modellen en merken dezelfde competentie voor de ontwikkeling van een motor gebruikt voor verschillende modellen en merken (Volkswagen, Seat en Skoda).

Niveau 3: Verwerven van marktaandeel van kernproducten.

De derde fase van de strijd speelt zich af rond wat we kernproducten noemen. Een kernproduct is typisch een halffabricaat, ergens tussen de kerncompetentie en het eindproduct in. Veel bedrijven willen graag kernproducten aan andere bedrijven verkopen, ook aan concurrenten, op een ‘Original Equipment Manufacturer’ (OEM) basis. Op die manier wordt er dan ‘virtueel marktaandeel’ verovert. Hefboomwerking wordt hier bereikt door de distributiekanalen en merken van partners lager in de waardeketen te ‘lenen’. Het virtueel marktaandeel, de inkomsten en ervaringen die het oplevert, stellen een bedrijf in staat de ontwikkeling van zijn kerncompetenties te bespoedigen.

De verhouding tussen kernproduct-aandeel en merkaandeel is bij Aziatische bedrijven doorgaans groter dan 1. Zeker een derde van wat Samsung maakt wordt verkocht als onderdeel voor iemand anders’ product of onder iemand anders’ merknaam ( in 1994).

Steeds meer bedrijven gaan de waarde beseffen van het verkopen van kernproducten. Een bedrijf dat een groot deel van zijn kernproducten door anderen laat maken, zal merken dat het op den duur steeds meer afhankelijk wordt van zijn toeleveranciers.

Omdat kerncompetenties de gebieden zijn waar op het hoogste niveau en gedurende de langste periode strategie wordt gevormd, moeten deze het centrale aandachtspunt zijn van de concernstrategie.

De vier niveaus in de strijd om kerncompetenties

Slot : Marktaandeel voor kerncompetenties

We hebben kunnen zien dat er achter de schermen van eindproducten en het verkrijgen van marktaandeel een strijd plaatsvindt over het verkrijgen van kerncompetenties. Organisaties die geen waarde hechten aan kerncompetenties en deze niet ontwikkelen zullen het in de toekomst moeilijk krijgen bij veranderingen in de markt en concurrentie. Het ontwikkelen van kerncompetenties is een betere basis dan keer op keer nieuwe strategieën te bedenken om te strijden voor marktaandeel. Ook voor startende ondernemers is het aan te raden om een strategie te baseren op een kerncompetentie zodat daar op gefocust kan blijven worden. Deze theorie is geen garantie voor succes maar het heeft zich zeker wel bewezen en bewijst zich bij organisaties van tegenwoordig nog steeds.

Bron: 1994 Competing for the future door Gary Hamel en C.K. Prahalad

Bron

Geïnteresseerd in het uitgebreide verhaal over kerncompetenties? Dan raad ik u aan hoofdstuk 9 van het boek Competing for the future of de Nederlandse versie De strijd om de toekomst geschreven door Gary Hamel en C.K. Prahalad te lezen ( pagina 203 t/m 226). Vanuit dat hoofdstuk zijn de hoofdlijnen van dit artikel geschreven. Ook zijn een aantal zinnen uit dit boek letterlijk in dit artikel geciteerd.